Thanks for the Feedback

De quoi ça parle

Les auteurs, du projet de négociation de Harvard, renversent la question habituelle : on forme les managers à donner du feedback, jamais à en recevoir. Ils décrivent trois déclencheurs qui nous font rejeter un retour (le contenu semble faux, la relation avec celui qui le donne, ce qu'il dit de notre identité) et donnent des moyens de trier ce qui est utile, même dans un retour mal formulé.

Cinq idées à retenir

1. Trois types de retour : appréciation, coaching, évaluation. Confondre les trois crée les malentendus.
2. Un retour maladroit contient souvent une information juste : chercher le 10 % vrai.
3. Ce qui nous fait rejeter un retour est rarement son contenu, plutôt qui le donne ou ce qu'il touche.
4. Demander « qu'est-ce que tu me vois faire ? » ramène à des faits.
5. On ne voit pas son propre visage : les autres ont une information qu'on n'a pas.

Pourquoi ce livre pour toi

L'Ajustement dépend de la qualité de l'information qu'on accepte. Si les retours te glissent dessus ou te blessent, c'est le livre.

Cette semaine, sans l'avoir lu

Reprends le dernier retour que tu as écarté. Cherche la part qui pourrait être vraie, et une chose concrète à essayer.

Le lire

Ce résumé donne l'idée, pas le livre. Si elle te parle, il vaut les quelques heures.

Les outils qui vont avec

• 360° léger — Trois questions posées à 5-6 personnes autour de toi — la version artisanale et gratuite du 360, sans consultant ni usine à gaz.
• After-Action Review (AAR) — Quinze minutes après chaque jalon : prévu, réel, écart, leçon — le rituel d'apprentissage de l'armée américaine.
• Revue hebdomadaire — Trente minutes le vendredi pour fermer ta semaine et ouvrir la suivante — le rituel qui fait tenir tous les autres.

Sur le même levier

• Mindset — Carol Dweck · Croire que ses capacités se développent change la façon dont on reçoit l'échec et l'effort.
• Think Again — Adam Grant · Savoir changer d'avis est une compétence, et elle se travaille comme les autres.
• Black Box Thinking — Matthew Syed · L'aviation apprend de chaque incident ; la plupart des organisations cachent les leurs. La différence explique le progrès.